員工：尊重和激發悅刻四五代通用煙彈他們悅刻四五代通用煙彈的自我價值
在信譽樓悅刻四五代通用煙彈，員工的收入與銷售額不掛鉤，各級主管的薪酬與效益目標不掛鉤。銷售額雖然在一定程度上可以說明一個人的銷售能力，但如果把銷售額作為對員工評價的唯一標準，那么銷售額就像上學時老師、家長每天都盯著的考試分數一樣，員工們也會為增加自己的收入，可能會想盡一切辦法把商品甚至是不適合顧客的商品強行推銷給顧客。這樣顧客的利益不可避免就會受到傷害，這與“為顧客著想”服務理念是相悖的。
再者同一個柜組的員工為爭顧客也會產生矛盾，關系緊張，影響員工情緒，為此，一方面為維護顧客利益，保證誠信經營；一方面讓員工愉快工作，把精力用于專業知識和服務技能提升上。
不僅導購員的工資與銷售無關，從柜組主任到公司高層管理人員也都沒有把收入與利潤掛鉤，一個新店開業，在市場培育期，還沒達到盈利，但包括總經理和各級主管薪酬并不會受影響，甚至比盈利的老店待遇不低，因為信譽樓更多的是對過程的關注，考評的是他們的付出和能力，而不是利潤。
在信譽樓，如果員工上班遲到了，也不會被扣工資，只要按規定如實劃上遲到的符號即可。工作中，由于無心之過而造成的經濟損失，只要如實說明也不用員工承擔損失。在柜臺不忙的時候，鼓勵員工到柜臺外休息休息，去別的柜臺購買生活用品，以便下班后盡早回家。后勤人員每天上午要走出辦公室做兩遍廣播體操，主管可以到公園散散步。
在“5加2”、“白加黑”幾乎成了企業工作信條的現代社會，信譽樓卻對員工加班有嚴格的限制，如果晚上加班超過八點，就必須有樓層經理和財務經理簽字批準，除非特殊情況，一般不允許超過晚十點。
信譽樓的管理理念中沒有“拼搏”二字，而講究“用心”?！安幌氘攲④姷氖勘皇呛檬勘?，這句話在信譽樓是不被提倡的，甚至是被“批判”的。有追求沒有錯，但同一個追求是不是符合所有的人？
適合做管理工作的，可以往管理上發展；業務上有特長的，主任做得優秀了，也不必非得做經理，可以做主任，但享受經理的待遇；有服務特長并喜歡服務工作的，也盡可以在柜臺上做自己喜歡的服務工作--高星級優秀導購員(現有五個星級)的工資也可以和主任的工資相等，還享受崗位股股權。
內部經營，信譽樓提倡把權力放下去，將責任留下來。充分的授權，給下屬極大的施展空間，做好了是下屬的成績，讓下屬有成就感，增加信心，提升能力；做不好是上級沒有盡到培訓責任，信譽樓講管理即培訓，管理即服務，放手放權能很快培養鍛煉出一個優秀的團隊。
張洪瑞就是一個善于充分授權的人，2000年公司到青縣去建第一家分店，一個項目上億元的投資，他一個字也不簽，這在很多人看來是不可思議的，信譽樓的高管們都習慣了。當然充分授權的前提是制度健全，崗位職責清晰，責權利掛鉤，各負其責，各司其職，這樣企業才更加有序，更加高效，員工干得也更加輕松，因為他知道自己應該干什么，不應該干什么。
所以，面對外面企業的高薪挖人，真正適合信譽樓的員工，誰也挖不走。離職率平均才3%左右，那些離職的還是因為信譽樓的末位淘汰機制產生的。
顧客：視客為友營銷法
顧客與我們是什么關系？導購員如果最先想到的是“我是賣東西的，他是買東西的，我要想法把東西賣出去”，那么雙方的關系就變成了純粹的錢貨交易關系，導購員就很難站到顧客的立場去想問題。而把顧客當成自己的親友，導購員就會替顧客考慮買什么樣的東西最合適，最劃算，就不會讓顧客吃虧上當。
張洪瑞認為：商家與顧客之間絕不是對立的關系，而是應該親如一家。隨后，信譽樓開始全面號召員工視顧客為親友，
幾年以前，有位從外地來的到信譽樓考察的客人拜訪張洪瑞時，聽到張洪瑞說到這樣一句話：“我們不是賣什么的，而是幫助顧客買什么的?！笨腿藢@句話感到很新鮮。這句話，其實就是“視客為友營銷法”的核心內容。
消費者來信譽樓買東西，導購員卻不一定會賣給他，盡管這商品明明就在柜臺上擺著。
有一位顧客來買一套上水總成。這樣一套總成，價格從近百元到幾百元不等。導購員在給顧客介紹商品并與顧客交流的過程中聽出來，顧客家中原有一套總成，因為老是滴水，所以要買一套新的。憑導購員的經驗，出現這種情況有可能只是上水總成的水龍頭壞了。
于是導購員告訴這位顧客，可以先只買一只水龍頭回去換上試試，不行再回來買也不遲。第二天，這位顧客專程找了來向導購員致謝：“謝謝你讓我節省了上百塊錢?！?/p>
還有很多時候，信譽樓的導購員會勸顧客別買新商品，而是會幫助顧客修好舊商品。當然，替顧客考慮并不是一味地為了給顧客省錢，而是讓顧客買到合適的商品。
中國人有句用在買賣關系上的常用語：從南京到北京，買的不如賣的精。這句話本來是說買家再精明也不如賣家精明，貨品如何，畢竟賣家知道，而買家不可能對自己要買的東西樣樣精通，賣家就依靠自己懂商品的優勢去蒙騙買家。
不過話說回來，他可以受一次騙，兩次騙，但他不會無論你怎樣騙卻認定了要買你的東西吧？要知道，顧客是會用腳投票的。
任何事都一樣，功利性太強往往事與愿違。做商業的道理也是一樣，只想著賺錢，往往就會把自己賺錢的路堵死。你要賺錢，這錢是怎么來的？是消費者給你送來的，消費者不來了，你又賺誰的錢？消費者選擇來你這里的理由很多，但其中關鍵的一條，是你讓他能夠信任你。這就要看商家怎樣對待消費者了。
經商的都會期盼客流如潮及至財源滾滾的場面，對此，信譽樓也沒有什么避諱的。不過，信譽樓對此的說法是：“一心想賺錢的路越走越窄，只有誠心誠意為消費者和供應商著想，財源才會滾滾而來?！?/p>
視客為友營銷法的最高層次，應該是“視客為己”。讓導購員把走近柜臺的顧客當成是自己的親友，這很容易從感情上讓導購員找到為顧客著想的感覺。信譽樓一直要求自己的員工要站在顧客立場想問題，要做到換位思考，很顯然，這里要求的是要把顧客當成自己。從商品這一方面來說，信譽樓要求凡是出售的商品，要當成是自己使用，自己希望商品是什么樣子的，就要努力為顧客提供什么樣的商品。
其實，從消費者的角度來說，很多人對一些商品存在的某些不適現象早已習慣了，并不會認為是商品的質量問題，當然也就不會影響到商場的利益或者形象。但張洪瑞告訴自己的主管們，要讓消費者感覺到從信譽樓出去的商品用著舒服，要把自己當成顧客來挑商品的毛病，然后把有毛病的商品淘汰，引進那些為顧客提供更多方便的商品。
信譽樓的主管們也學會了站在顧客的立場確定經營商品的品種。食品部有一個名牌食品系列，其中有一種價格為8元的甜食，另有一個知名度差一些的牌子也有這種甜食，價格為7元。但品嘗后他們發現，8元的這種不如7元的好吃。于是，他們淘汰了8元的名牌。
那么，為什么要淘汰名牌呢？他們這樣做，至少在短期內是會影響到商場的利潤的。但他們想的是：消費者購買商品，的確要受諸如品牌知名度等外界因素的影響，但他買走商品的最終目的是用，信譽樓要做的首先是讓他用上更合算的商品。再進一步講，使用效果會決定消費者的日后購買行為，還會決定他對商場的評價。為消費者提供更合算的商品，也是為商家自己穩固消費者的消費信心。
供應商：客我利相當
“客我利相當，則客可久存，我可久利”。在對待供應商方面，信譽樓早在九十年代早期制訂的《經營宗旨與信條》中就用了一句頗為直白的俗語：“我們永遠不當大爺悅刻四五代通用煙彈！”
信譽樓的視客為友營銷法還包括另一部分：維護供應商的利益。
在現實當中，供應商與銷售商的利益似乎是無法調和的，相互轉嫁損失，相互榨取更多的利潤。當然，在這場較量中占上風的似乎是銷售商，因為在買方市場的大環境下，他們掌握著更多的主動權。于是在更多的情況下，供應商的貨款被拖欠，供應商的供貨價格被一壓再壓，及至到了無利可圖的地步。
但現實已經讓我們看到，這樣做最終并沒有給銷售商帶來多少好處。銷售商應該認識到，自己若想與消費者建立起親密的關系，沒有供應商的支持是做不到的。任何合作都是一樣的：利益是相互的，若想得到對方的幫助，首先要想到去幫助對方。
目前，信譽樓實現了98%的商品自采自營，這其中一個很大的便利就是與供應商關系的合理合規的搭配上。信譽樓與供應商打交道的業務人員有幾百名，在他們統一印制的名片背面都有這樣一段話：我利客無利，則客不存；我利大客利小，則客不久；客我利相當，則客可久存，我可久利。
信譽樓剛開業不久，一位負責人帶一位年輕業務員到滄州辦事。在一位供應商那里，這位年輕業務員抽了供應商的一支煙，這在當時的信譽樓是不允許的。
這件事正好被也到滄州辦事的張洪瑞看到了?；貋碇?，這位負責人受到了張洪瑞嚴厲的批評。保護干部，純潔與供應商的關系是一方面，但更重要的是信譽樓要從一點一滴上做到維護供應商的利益。
信譽樓要求自己的業務人員，凡是該自己承擔的損失，絕不轉嫁給供應商。信譽樓規定：信譽樓超值為顧客退換的商品不允許退回到供應商處；因自己存放、保管不當造成商品的缺損不能讓供應商承擔；經營中一些本應自己花費的開支不能去找供應商掏錢等等。
在和信譽樓的交往中，供應商也都體會到了信譽樓業務人員的素質。
信譽樓青縣分店有一位柜組主任，在一次和供應商結算后發現供應商少算了三千元的貨款?；貋砗?，她馬上和供應商聯系，要供應商再對一下賬，看是哪里出了差錯。
但供應商很自信，表示不會出錯，不愿再麻煩去對賬。這位主任無奈，在下一次出差時便帶上了記賬員和賬本來到了供應商處，當面和供應商又對了一次賬。當發現自己真的算錯了賬，接過信譽樓的這位主任遞過來的三千元錢時，這位供應商真有點不敢相信的感覺。
北京有位供應商，由于品種調整，雙方的供貨關系停止。后來這位供應商經營的純毛手工刺繡毛衣，由于價位高，刺繡不好，出現了發貨不暢。
此前與這位供應商有關系的主任聽說之后，盡管雙方早已終止了關系，但還是熱心地為他想辦法，告訴他寧波有一家刺繡廠的產品很不錯，并幫助他與這家刺繡廠在天津的辦事處取得了聯系。同時，根據自己的經驗，這位主任還告訴這位供應商應該選什么樣的款式和面料更能順應市場。這位供應商在這位主任的幫助下，生意很快紅火了起來。好心有好報，信譽樓的另一位主任與這位供應商建立了關系，這位供應商主動在各個方面給予幫助。
另外，有一家服裝企業，在換季擴大生產的時候，資金出現了困難。信譽樓業務人員聽說后，主動提出給予資金幫助。供應商非常意外，但又非常高興。
不久，他就收到了信譽樓打來的一筆款子，幫他把新款順利推了出來。這件事使這位供應商對信譽樓有了更深一層的了解。本來，以前這家供應商的商品因為樣子順應潮流，所以一到旺季就容易斷貨，但從此以后，他這里的暢銷貨總會先給信譽樓留下，再也不會讓信譽樓斷貨。
不搞代銷，現金結算，不把應該自己承擔的損失轉嫁給供應商，這些從一開業就嚴格遵守的規定，32年來一方面鍛煉了自己的業務人員水平，另一方面，也切切實實維護了供應商的利益。在周圍各大城市的供應商那里，信譽樓是他們求之不得的“黃金客戶”。
因為在和信譽樓的交往中，他們切切實實感到了信譽樓是從行動上真正把他們當成了“商業伙伴”。一些供應商為了能和信譽樓建立關系，會主動提出一系列的優惠條件。
O2O:打造中國版梅西百貨
“我今年50多了，原來買菜我都得坐半個多小時的公交車去，去的時候還好說，回來的時候可麻煩了，大包小包的拎著，等車、上車、下車都不方便?，F在好了，有了這個網上商城，我閨女都給我買了，我就光在家等著人家送上門就行了，而且菜還特別新鮮?！奔易〗皙{社區的田大姨高興地說。
切實為他人著想，信譽樓與互聯網+相融合，推出便民新舉措。信譽樓網上商城于2014年10月1日正式亮相，首開滄州市企業獨立運作O2O模式的先河，成為滄州市第一個開通網絡購物的商家企業。
推出沒多久，從觀望瀏覽到嘗試購買，再到訪問量、交易量的不斷攀升，商品配送達全國二十多個省市自治區，這一切僅僅用了短短一個月的時間。信譽樓網上商城的成功不僅填補了滄州市自有網購平臺的空白，也實現了傳統商貿業以創新謀發展的完美蛻變。
線上線下“新”融合?；谧誀I自主的運營模式，信譽樓的線上商城與線下實體店在價格定位、產品更新、庫存倉儲等方面保持一致，同步運營。線上商城為線下商廈拓寬了新的銷售渠道，線下商廈則成了線上商城的商品更新庫、倉儲庫，兩者形成了互為補充的有益融合，不僅減少了網上商城的運營成本，同時線上線下的無縫對接也實現了信譽樓集團對消費者的精細化服務。
除了蔬菜以外，例如服飾、日用品、珠寶、眼鏡等等，都可以在信譽樓的網上商城訂購，并且享受到快速便捷的配送。為了提供方便快捷的購物體驗，信譽樓網上商城因“地”制定了多種配送方案:市區指定范圍內每天兩次免郵配送，當天下單當天送達;市區外其他縣市下單后2-3天送達；省內與全國也采取了滿額免費配送。
同時相比一般網購平臺繁瑣低效的退貨流程,信譽樓將其實體店頗受好評的退貨服務延用到了網絡商城,設置了三種退貨方式：線上購買當店退貨、26家商廈就近退貨、線上聯系客服退貨，真正做到讓消費者“退貨買貨都舒心”。
這一O2O戰略與梅西百貨的線上線上發展有異曲同工之妙，在信譽樓內部看來，梅西百貨的發展是一個很好的參照，他們有信心在這一領域做大做強。
智：“讓員工享有成功人生”的企業文化
信譽樓的企業使命是：讓員工體現自身價值，享有成功人生。這也是張洪瑞創辦信譽樓的初衷。所以，信譽樓追求的不是做大、做強，而是員工健康快樂，享有成功人生。信譽樓20多家自營店主要是自己征地、自己建設，單店規模在1—2萬平米之間，每家店都有配套的培訓中心，作為員工培訓和生活基地。
多年來，公司打造好的環境，讓員工心情舒暢，充分調動員工的工作積極性，讓員工用心研究本職，在本職工作上做出色的自己，體現自身價值，通過發揮團隊優勢，讓平常人創造不平常的業績。讓員工有價值感、安全感、幸福感，享受工作、享受生活、享有成功人生，讓企業成為受社會尊重的企業，成為員工信賴依存的幸福企業。
在張洪瑞看來，信譽樓不是他一個人的智慧造就的，而是集眾人的智慧塑造的，其中最核心的就是信譽樓的員工，他們與信譽樓血肉相連。正是他們的智慧和力量，支撐信譽樓創造了一個又一個奇跡。
“信譽樓無終極所有者”
在多年實踐的基礎上，為了進一步提高企業的可持續發展能力和員工的主人翁責任感，有效挖掘企業內部人力資源潛能，追求效率與公平、激勵與約束的有機統一，在反復思考、求證和探索后，信譽樓開始推行人力資本股權化的路子，力求成為一家百年老店。
早在1988年，張洪瑞就開始了“勞動股份制”的嘗試，并建成了河北省第一家股份合作制企業。在研究了大量國內外失敗企業的案例后，張洪瑞決定確立一套以追求企業活力、長壽為目的的股權設置方案，從而能夠建立起一套有效的公司治理結構，持續激勵經營管理者。
2001年制定出現行的股份制制度，新的股權設置方案是：全部實行崗位股（不是全員持股），不同的崗位授予不同的股權，崗位變動時股權隨之變動，退休或離職，其股權全部按離退時的價值收回，不允許繼承（包括創業者），不允許個人控股。
現在，信譽樓有9000多名員工持有公司的崗位股權（這個數占總員工人數的30%），信譽樓創始人張洪瑞所持有的股權不足1%（這個數還會減少），崗位股的主要作用：一、是用股權激勵，讓核心員工與企業結成命運共同體；二是將不斷地使有能力、有貢獻的人才進入公司的中堅層。
使貨幣資本和人力資本融為一體，為員工創造了一條依靠自己的勞動、技術、能力和智慧來參與公司的治理和分享公司利潤的途徑。人力資本股權化的制度從根本上改變了信譽樓的資本屬性。
至此實現了張洪瑞的目標“信譽樓無終極所有者”，即信譽樓沒有個人終極所有者，信譽樓是以核心員工為主的、全體信譽樓人的企業，信譽樓的資產是以核心員工為主的、全體信譽樓人的資產。用股權激勵核心員工，使貨幣資本和人力資本融為一體，將員工個人利益與企業前途緊密結合。
這一點，穆建霞董事長最有感觸，正是因為有了張洪瑞老爺子對現代企業經營管理體系的顛覆式創新，才使得信譽樓有強大的實力不斷開拓進取，成為中國百貨業的佼佼者。
打造教學型組織
信譽樓是一個注重學習的企業，從一創建就組織員工學習，有自己的店刊《信譽樓人》，從1994年開始制度化的培訓，開辦職工業校（因為員工是在業余時間上課）。
1999年企業致力于教學型組織建設，之所以稱做“教學型組織”而不是“學習型組織”，是因為更強調上級對下級、師傅對徒弟的培訓作用。信譽樓采用逐級培訓的方式，從柜組主任到高層主管，每個崗位都實行見習制，采用師傅教徒弟的形式傳授工作技能，傳播企業文化，合格后方可實崗工作。
不論哪一級的培訓，都有一套明確的培訓進程，教與學雙方按進程一步步學習。師傅的上級和培訓主管部門負責對培訓進程進行檢查，確保培訓效果。
初期業校學習是帶激勵性和強制性的，那是在1994年，凡能按時上課的員工每人每晚補貼兩元錢，在課堂上主動發言者每發言一次再獎勵一元。每年年終還要舉行一次隆重的“總經理特別獎”頒發儀式，總經理親自為獲獎員工頒發一份不菲的獎金或獎品，獎勵分為全年參加業校學習次數多的、在業校上發言次數多的，為店刊《信譽樓人》投稿多的和發表稿件多的四種。
然而，凡有條件參加而不參加業校學習的要給予嚴肅的處罰。為體現學習的重要性，維護制度的嚴肅性，1995年，因為有20名員工有條件學習但不參加學習，不上課，信譽樓堅決將其辭退，而當時員工總數才二百多人。張洪瑞解釋說：“我寧愿現在因強制學習而被某些人罵，也不愿意以后有人因在信譽樓沒有增長才干而埋怨我”。
1994年，信譽樓經營剛剛有些起色，就投資百萬元，建立起了職工業校。到過信譽樓的人都知道，信譽樓的各種設施中，職工業校的基礎設施與條件都是最好的，同時容納一千多名員工學習的培訓中心是信譽樓最早安裝空調的辦公場所。
2000年，在新商廈建成三年后，又投資數百萬元建成了占地15畝的新的商業培訓中心。此后，每一個新商廈選址，如果沒有員工宿舍和培訓中心可用面積，即使經營場地再好，信譽樓也寧愿選擇放棄。
信譽樓對員工的培訓是多層次、多形式、全方位的培訓。從招收新員工開始，首先要經過崗前培訓，培訓結束，經考核合格者成為實習生。實習生實習期三個月，公司指派一名師傅，進行一對一的隨時隨地的培訓。實習過后成為導購員，以及以后晉升為星級導購員或是管理人員，每一個進步都有相應的培訓，員工完全不用擔心什么不會做，想做什么都有人教，只要用心做事，在信譽樓就有發展的空間。
信譽樓不僅培訓員工如何把工作干好，還培訓員工如何更好的生活，比如養生保健、心理健康、孩子教育、家庭關系處理等等，培訓員工做人要講誠信，懂得為他人著想，要懂得感恩生活。當地老百姓都愿意送孩子到信譽樓工作，甚至找對象也愿意找信譽樓的員工。
用木匠的思維管理員工
張洪瑞大張旗鼓地對各級主管提出要求，要切實做好關注關愛員工。而對員工的關注關愛，其中包含著成就員工。如今信譽樓現有的員工多達3萬余名，全部是自己招聘經過培訓上崗的，二十六家店的總經理、5個區域總經理和幾十名集團高級管理干部都是自己企業培養的，從基層一步一步發展上來，沒有空降兵。
企業從基層員工中一步步培養管理人員，最大的好處是管理人員對企業文化的理解到位，可以最大程度上本著企業的意圖干工作，而不會像空降的管理者一樣帶來大量的文化沖突。但是像信譽樓這樣正處于發展期的企業，每年都需要大量的新管理人員走上崗位，這就面臨一個問題：有那么多合格的人員可用嗎？
在信譽樓，人才合格與否的最大標準是：以文化親和力定取舍。信譽樓98％以上的商品是自采自營的，采用進銷一體的模式，柜組是業務運作的基本單位，柜組主任的一部分職責就是“買手”，負責商品的進銷存，有選擇供應商的權力，選擇具體商品的權力，調控柜組庫存的權力，運用資金的權力，還有管理員工的權力。
這種模式的好處是：柜組主任有充分的自主權，可以更貼近顧客，了解顧客的需求，但是柜組主任的業務能力不達標的話也不能很好地保證效果。
信譽樓是如何培養柜組主任(買手)的呢？一種是比較傳統的師傅帶徒弟的方法，另一種是充分授權，鼓勵嘗試，允許試錯。就是給他犯錯機會，通過實際操作讓他進步、成長。信譽樓數以千計的“買手”就是這樣造就的。
信譽樓有一句話，如果你不給下屬犯錯的機會，你就剝奪了他成長的權利。為新人的成長，企業付出一些代價、交一些學費是應該的。張洪瑞經常告誡主管：管理者要做木匠，而不要做醫生。俗話說，木匠眼里沒有廢料，即便是一根小木條，也可以用來做楔子。而在醫生眼里卻是沒有完全健康的人，是個人就會有大大小小有點兒病。
在信譽樓，主管們被告知：上級把工作交給下屬去做，不是為了證明下屬不行，而是為了讓他在這個過程中體會到自己的能力在提升。上級的著眼點，不要放在工作能達到什么樣的效果上，而是要放在提升員工的能力上。
因為把著眼點放在最后的結果上，就很可能放棄了對過程的打造，放棄了對員工能力以及員工心理健康程度的關注。而著眼點放在員工能力提升上，正如張洪瑞所認為的那樣：過程做好了，結果是自然而然的。
賢：賢達典范
在商界，張洪瑞是個傳奇人物。見到他，所有關于成功企業家的想象開始顛覆。他崇尚真實自然，追求簡單有效，他用自己喜歡的方式享受生活。
夏天，一件白背心，外套一件半袖，從不系扣兒，手里拿一把紙扇；春秋愛穿夾克，從沒有西裝革履過，從沒打過領帶……寒來暑往，張洪瑞的風格不變。即便是作為政協常委需要上臺，他寧可選擇坐在臺下聽會，也不肯穿上那套讓自己覺得別扭的西裝。所以出席會議，他是惟一不穿西服打領帶的“另類”。
在張洪瑞的世界里，凡事依心而行，用自己喜歡的方式享受生活是他的生活法則。
2106年12月14日，滄州市委書記楊慧，市委副書記、代市長梅世彤看望慰問從北京載譽歸來的全國文明家庭獲獎代表張洪瑞。他說，我們要認真貫徹落實習近平總書記重要講話精神，以全國文明家庭為榜樣，弘揚家庭美德，傳播良好家風，努力踐行社會主義核心價值觀，以家庭文明促進文明素養、社會風氣等軟實力的提升，推動形成愛國愛家、相親相愛、向上向善、共建共享的社會主義家庭文明新風尚，為滄州加快建設“創新驅動經濟強市”匯聚強大正能量。
這段講話其實不僅是對張洪瑞社會賢達定位的最好詮釋，也與學習型中國·問道書院以傳播新商業文化，喚起經濟倫理意識，培養既能創造財富又享有尊嚴的社會賢達的辦學宗旨不謀而合。
賢達不問出處，而貴在厚德行遠。張洪瑞干過臨時工、當過小隊委員、會計、生產隊隊長，曾經為了生計跑五六百里路到山東泰安一帶收紅薯…… 1984年，他帶著十幾個農民進城創建“信譽樓”，發誓要搭建一個平臺，讓有志向的人共同創業、共同過上好日子。
在引領信譽樓不斷做大做強的同時，張洪瑞喜歡通過閱讀提升自我。曾經讀書占到他一天時間里的百分之六十，幾十年來的讀書筆記，摞起來足有一米來高?！兜谖屙椥逕挕贰痘鶚I常青》《從優秀到卓越》……他通過閱讀，把自己微小的人生不斷放大，又通過閱讀把人生還原到最小，將精粹的理念領悟，創新成企業的文化理念，造就了他精神上的浩瀚故鄉?！巴度氩幌萑?，擁有不占有”、“認認真真做事情，瀟瀟灑灑看人生”、“管理即培訓，管理即服務，沒有愛心，莫做管理”……
張洪瑞好學、誠信、堅韌、處處為他人著想……他把對人生價值的追求，凝煉成企業的靈魂，形成了企業的基因密碼，造就了信譽樓獨特的企業文化。32年來，信譽樓腳踏實地，一步步走來，一天天成長，穩健地行進在基業長青的路上。
弱，家企一體；強，家小企大
創辦之初，信譽樓是由張洪瑞一個人貸款創辦，一家人與這個企業的命運緊密相連，尤其是在企業創辦之初沒有起色的時候，全家人都在為他擔憂。
當企業遇到各種不順利時，沉重的心情一家人雖然誰都不說，但心里都慌，他們不知道如果出現問題，這個家接下來會怎樣。
那個最困難的時候，企業與這個家親密無間。沒有辦公室，談事情、招待客人吃喝全在張洪瑞的家里，妻子主廚，企業也沒有任何資金補助，緊張的經濟狀況曾讓張洪瑞的妻子感到焦慮；企業成功后，企業迅速與他們一家人有了距離。
為了讓員工共享企業發展成果，張洪瑞不斷稀釋自己所持股份額（目前不到1%），通過全員崗位股份制把股份分配給員工，他“生而不有，為而不持，功成而不自居”；他沒有將企業交給任何一個子女，而是將企業體制實行監事會、董事會、總裁三權分立，一個領導集體領導著信譽樓穩健發展，從企業機制、體制、戰略上形成了完美契合。
在企業里，張洪瑞不僅是企業精神的總設計師，更充當了一個“導師”的角色，他搭好舞臺讓員工唱紅唱紫，“進了這個門，就得信這個教”，好心態、好品格的力量讓近三萬名員工追求到自己的成功人生，成就了三萬多個幸福家庭。
每年臘月二十九到正月初五，信譽樓所有商廈的員工均放假休息，商廈暫停營業。而員工忙了一年了，過春節也要好好休息，要照顧好家人，所以，被很多商家認為是銷售黃金期的春節，信譽樓卻關閉了所有的商廈，讓員工與家人團聚共享親情。信譽樓每年的元宵節和中秋節也歇業半天。因為張洪瑞認為：人生的全部不都是工作，工作是為了更好的生活。
2012年，信譽樓出臺了一項針對全體員工的“退休安置金”制度(這是在社保以外，企業贈予員工的一項福利)。制度規定：凡是在信譽樓工作滿十年以上到了退休年齡，在企業辦理退休手續的，企業將贈與一筆安置金。每個員工，不分職位高低，標準都一樣，根據工作年限計算，年限越長，獲得的安置金越多。企業設立專項賬戶來管理這筆資金，員工退休后按月發放，當然如果碰到家庭需要大筆資金，可以一次性付清，但需員工自己交付個人所得稅。
大愛無疆，唱享人生
退居二線后，張洪瑞熱心公益，反哺家鄉，造福桑梓……幾年下來，他出資過千萬奉獻社會，被黃驊市委、市政府授予“鄉賢典范”稱號。
對于老家，張洪瑞有著很濃郁的感情。在他眼中，名和利都是附屬，不能入心。他不喜歡定輸贏，分強弱。對于幫助別人，根本都不會多想，出自一種本能與責任，益人才能悅己。
斗轉星移，張洪瑞已離開老家32年的光景。老家，他有情結。
當年剛創辦信譽樓不久，黃驊鎮組織鎮內所轄企業捐資助教，為鼓勵善舉，捐獻一萬元可以立碑，他不愿出名，捐了9999元。直到如今，老家村子里修路、用車……不用找到張洪瑞，他的下屬就能辦好。
張洪瑞常說：“五十年代成長起來的人跟所受的正面教育有關，老師教育我們愛國、報效國家，回報社會。我信這個理兒?！?/p>
所以，信譽樓多年來一直致力于社會公益事業，擔當起社會責任，早在1999年，公司捐款10多萬元，與河北經貿大學、河北工業大學、河北大學建立合作關系，救助優秀特困大學生;還出資20萬元改造康寧街。2003年，黃驊公園運營艱難，信譽樓接管公園，免費開放，連續多年投資800萬元整修改造，成為市民休閑的好去處。
他強調，這樣做只是為了回報社會：“信譽樓的發展，得益于社會各界的支持和信任。而具有高度的責任感，以向社會負責為己任，是我們的企業精神。面對社會公益事業，我們怎能袖手旁觀?”這件事他做得徹底，沒有宣傳炒作，更謝絕了黃驊市政府“可以將公園改名為信譽樓公園”的建議。2008年，四川汶川發生大地震，公司共計捐款426200元扶助受災群眾……2008年，張洪瑞在患病期間就資助了同病室一位素不相識的病友，達十幾萬元。
像這樣的事，不計其數。但張洪瑞對這些事常常是“健忘”的狀態，這些熱心公益的事情幾乎沒有完整的文字記錄，也并沒有對數字進行過具體的統計，因為他幫助別人或是做公益，從不想結果和目的，有能力幫助別人，就成了自覺的行為習慣。這個過程讓他感到快樂。
2008年，他榮登“中國好人榜”。這則消息是在七年之后的今天，他無意在路邊宣傳欄上看到的。他自己都驚訝了一下。
別人問他：“沒人通知您?”
“這些榮譽對于我來說都無所謂。即使有人告訴我，這些東西我也不會上心在意?！彼⑿χ?，回答樸素而平靜。
2015年，張洪瑞有了一次美麗鄉村游，去到小堤柳莊、東常莊……看到美麗鄉村建設的新面貌，他頗為感動。于是，他和信譽樓員工出資500萬元支持美麗鄉村建設。他說：“美麗鄉村建設，體現了一個鄉鎮和縣域的文明程度、創建水平和文化自信，讓鄉村面貌得到改善，農村人的生活方式發生改變，政府領導為老百姓干了實事?！?/p>
這幾年來，當別的創業老板疲于奔命的時候，張洪瑞卻一直輕松快樂，如今他的生活更是怡然自得?？磿?、旅游，約上一群老友，暢懷歌唱……
我們記者團一行，在參訪的當天下午，就有幸見到張洪瑞老爺子與他的老伙伴們一起在信譽樓的業校會客室里，打開音箱，拿起麥克高歌一曲，他的聲音是那樣激情有力，充滿磁性。
管理大師彼得·杜拉克有過一段精辟的論述：“一個真正戰略型的企業家是企業中最‘懶’的人，他讓企業井井有條地運轉，而自己只是在漫步或者喝咖啡時收聽捷報?！?/p>
作為信譽樓的靈魂人物，張洪瑞顯然已經享受到了這種瀟灑。我們堅信伴隨著信譽樓走出河北，走向全國，會有越來越多信譽樓人享受到這種瀟灑。
當然，一個成功的企業，一份偉大的賢達事業，其動力之源不止這些，而是有著諸多深層的因素在里邊。如今的張洪瑞，不僅是一個誠信經營的社會榜樣，更是一個充滿文化底蘊、彰顯精神力量的賢達典范。對于他和信譽來說，32年只是一個片斷，未來的夢想更為遠大。我們堅信，這個夢想與偉大的中國夢是一體的，它直接承載著近三萬名員工的希望，間接影響著上千萬家庭的美好生活。有了前32年的助力，張洪瑞和信譽樓未來圓夢的步伐一定會更加鏗鏘有力。
文|本刊記者 王元福
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